Relation client-fournisseur : un fournisseur non rentable peut-il être un bon fournisseur ?

settembre 16, 2026

Une relation client-fournisseur peut -elle être véritablement viable à long terme si l'une des parties n'est plus en mesure de dégager une marge suffisante ? Dans le monde industriel, nous mesurons presque tout.
Prix, qualité, ponctualité, délais de réponse, non-conformité, capacité de production et compétitivité.
Mais il y a une question que nous posons beaucoup moins souvent : notre fournisseur gagne-t-il suffisamment d'argent pour rester un bon fournisseur dans cinq ans ?
À première vue, la rentabilité pourrait sembler être un sujet qui ne nous concerne pas. Cependant, lorsque nous achetons des composants industriels complexes, la situation change.

Relation client-fournisseur : Quand le marché ressemblait à une prairie pleine de bisons

Pendant longtemps, nous avons traité le marché des fournitures industrielles presque comme une prairie sans fin peuplée de bisons. Vous trouvez un fournisseur compétitif, vous évaluez ses performances et vous commencez à travailler avec lui. Puis, année après année, vous demandez des réductions supplémentaires. Lorsqu'il n'est plus compétitif , qu'il ne répond plus à vos nouveaux besoins ou qu'il refuse de nouvelles réductions, vous cherchez une alternative. Cette logique peut fonctionner avec des produits standardisés et facilement disponibles.

Mais que se passe-t-il lorsque vous achetez un engrenage spécial, un arbre complexe ou un composant développé spécifiquement pour votre application ?
Changer de fournisseur, dans ce cas précis, ne se résume pas à modifier un nom dans le progiciel de gestion intégré (PGI). Cela implique, au moins en partie, de repartir de zéro.

Le prix le plus bas ne coïncide pas toujours avec le coût le plus bas

Développer une relation avec un fournisseur industriel prend du temps. Cela implique des audits, des prélèvements d'échantillons, le PPAP, la validation des procédés, l'outillage, les équipements, le partage des exigences techniques et la gestion des problèmes critiques initiaux . Puis, au fil des années, se construit quelque chose d'encore plus difficile à quantifier : la compréhension mutuelle.

Le fournisseur connaît les composants, comprend les fonctionnalités essentielles, se souvient des problèmes rencontrés par le passé et sait comment interagir avec le client en cas de difficulté . Le client, quant à lui, connaît les capacités et les limites des processus du fournisseur.
Ce savoir a de la valeur et se perd, au moins en partie, lorsqu'une relation établie est remplacée uniquement dans le but d'obtenir un prix unitaire inférieur.
C’est pourquoi comparer deux offres sans tenir compte des coûts de qualification, d’industrialisation, de gestion des risques et de formation peut donner une image incomplète.

Le prix est immédiatement visible. Le coût réel du remplacement d'un fournisseur est bien moindre.

Relations client-fournisseur et économies : que se passe-t-il de l'autre côté ?

Imaginez maintenant une relation qui dure depuis des années. Le service des achats obtient régulièrement de nouvelles réductions de prix.

Le résultat du rapport est positif : économies : +3 %.
Que ces 3 % proviennent d'une productivité accrue, de l'automatisation, de la réduction des déchets ou de l'optimisation des processus, le bénéfice peut être réel pour les deux parties.

Mais si cette perte est entièrement absorbée par la marge du fournisseur, la situation change. Le client continue d'obtenir le même composant à un prix inférieur. Le fournisseur, en revanche , voit la viabilité économique de cette activité diminuer progressivement.

À ce stade, un élément qui apparaît rarement dans les indicateurs clés de performance (KPI) d'achat entre en jeu : l'allocation des ressources.

Un fournisseur non rentable continuera-t-il d' investir dans le client ?

Chaque entreprise doit décider où investir son capital, ses ressources humaines et sa capacité de production . Si un fournisseur a deux clients exigeants, mais que l'un dégage une marge suffisante tandis que l'autre est devenu progressivement moins rentable, il est raisonnable de penser que ce facteur influencera certaines décisions.

En cas d'urgence, où seront allouées les capacités disponibles ?
Lorsqu'un nouveau projet voit le jour, où seront mobilisées les meilleures ressources techniques ?
Pour justifier l'achat d'une nouvelle machine, d'un système de mesure ou d'un système d'automatisation, quelles commandes étayeront le mieux l'analyse de rentabilité ?

Il ne s'agit pas nécessairement d'une sanction, mais d' une pratique courante de gestion d'entreprise. C'est précisément pourquoi la viabilité économique d' un fournisseur stratégique peut également contribuer à la durabilité de la chaîne d'approvisionnement du client.

Le profit du fournisseur n'est pas nécessairement une perte pour le client.

Lors d'une négociation, nous avons naturellement tendance à considérer la valeur comme un bien à partager. Si le fournisseur accepte 90 au lieu de 100, le client économise 10. Mais une chaîne d'approvisionnement industrielle ne se résume pas à une simple négociation ; c'est un système qui doit fonctionner pendant des années.

Un fournisseur financièrement solide peut investir dans les machines, le personnel, la métrologie, l'automatisation, les capacités de production et les nouveaux procédés. Une partie de sa marge peut alors être convertie en compétences et en savoir-faire qui , à terme, créent de la valeur pour le client. Cela ne signifie pas pour autant accepter des inefficacités ou des prix non compétitifs : un processus inefficace doit être amélioré. Un prix non compétitif doit faire l'objet de discussions.

L'essentiel est de distinguer la réduction des coûts par l'élimination des inefficacités de la réduction des prix par la compression continue des marges. La première crée de la valeur ; la seconde risque de simplement la transférer, au point d'affaiblir la relation.

Relation client-fournisseur : peut-être ne mesurons-nous que la moitié de la relation

Les entreprises évaluent en permanence leurs fournisseurs.

Qualité.
Livraison.
Compétitivité.
Réactivité.
Capacité.
Amélioration continue.

Peut-être devrions-nous aussi nous poser la question inverse : quel type de client sommes-nous pour nos fournisseurs stratégiques ?

Payons-nous à temps ?
Partageons-nous des prévisions fiables ?
Faut-il impliquer le fournisseur alors que le projet peut encore être amélioré ?
Gérons-nous les situations d'urgence comme des exceptions ou sont-elles devenues la norme ?
Créons-nous les conditions qui incitent le fournisseur à nous soumettre ses meilleures idées ?
Il ne s'agit pas seulement d'une question d'équité commerciale, mais aussi d'un enjeu industriel : une relation durable doit permettre aux deux parties de continuer à créer de la valeur.

Les économies réalisées aujourd'hui peuvent se transformer en dépenses demain.

Une réduction de 3 % procure un avantage immédiat et facilement mesurable. Mais si, à terme, elle contribue à rendre le client moins attractif pour un fournisseur stratégique, des coûts bien moins visibles pourraient apparaître.

Disponibilité réduite en cas d'urgence.
Investissement moins ciblé.
Moins de suggestions d'amélioration.
Moins d'implication dans les nouveaux projets.

Jusqu'à ce que le besoin se fasse sentir de qualifier une nouvelle source et de reconstituer les compétences acquises au fil des années de collaboration. À ce moment-là, les économies initiales pourraient prendre un tout autre sens. Non pas que négocier le prix soit une erreur, mais parce que le véritable objectif devrait être de réduire le coût global de la chaîne d'approvisionnement, et non pas seulement le prix unitaire du composant.

Un fournisseur non rentable peut-il être un bon fournisseur ? À court terme, oui. Il peut continuer à produire des composants conformes, à respecter les délais de livraison et à garantir le service requis. La question la plus importante concerne cependant l’avenir : disposera-t-il encore des ressources nécessaires pour investir ? Continuera-t-il à mettre ses compétences et ses capacités au service du client ? Sera-t-il intéressé par le développement conjoint d’un prochain projet complexe ?

Car obtenir un meilleur prix aujourd'hui en compromettant progressivement la capacité d' investissement de votre fournisseur pourrait ne pas constituer une réelle économie. Il pourrait simplement s'agir d'un coût que nous n'avons pas encore pris en compte.

Pour plus d'informations sur les solutions pour l'industrie de la transmission mécanique et des engrenages, contactez GSI Ingranaggi.

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