Kunden-Lieferanten-Beziehung: Kann ein unrentabler Lieferant ein guter Lieferant sein?
settembre 16, 2026
Kann eine Kunden-Lieferanten-Beziehung langfristig wirklich tragfähig sein, wenn eine Partei keine ausreichende Gewinnspanne mehr erwirtschaften kann? In der Industrie messen wir nahezu alles.
Preis, Qualität, Pünktlichkeit, Reaktionszeiten, Nichteinhaltung von Vorschriften, Produktionskapazität und Wettbewerbsfähigkeit.
Aber es gibt eine Frage, die wir viel seltener stellen : Verdient unser Lieferant genug Geld, um auch in fünf Jahren noch ein guter Lieferant zu sein?
Auf den ersten Blick mag die Rentabilität ein Thema sein, das uns nicht betrifft. Doch beim Kauf komplexer Industriekomponenten ändert sich die Situation.
Kunden-Lieferanten-Beziehung: Als der Markt wie eine Prärie voller Bisons aussah
Lange Zeit haben wir den Markt für Industriebedarf fast wie eine endlose Prärie voller Bisons behandelt.
Sie finden einen wettbewerbsfähigen Lieferanten, prüfen dessen Eignung und beginnen die Zusammenarbeit. Dann fordern Sie Jahr für Jahr weitere Preisnachlässe. Sobald der Lieferant nicht mehr wettbewerbsfähig ist , Ihre neuen Anforderungen nicht mehr erfüllt oder keine weiteren Preisnachlässe mehr akzeptiert, suchen Sie nach einer Alternative.
Diese Logik funktioniert mit standardisierten und leicht verfügbaren Produkten.
Was passiert aber, wenn Sie ein Spezialzahnrad, eine komplexe Welle oder ein speziell für Ihre Anwendung entwickeltes Bauteil kaufen?
Ein Anbieterwechsel bedeutet in diesem Fall nicht einfach nur eine Namensänderung im ERP-System. Es bedeutet zumindest teilweise einen Neustart.
Der niedrigste Preis entspricht nicht immer den niedrigsten Kosten.
Die Entwicklung eines Industrielieferanten braucht Zeit. Audits, Probenahmen, PPAP, Prozessvalidierung, Werkzeuge, Ausrüstung, der Austausch technischer Anforderungen und die Bewältigung anfänglicher kritischer Probleme sind notwendig . Doch im Laufe der Jahre entsteht etwas noch Schwereres, das sich quantifizieren lässt : gegenseitiges Verständnis.
Der Lieferant kennt die Komponenten, versteht, welche Merkmale wirklich entscheidend sind, erinnert sich an vergangene Probleme und weiß, wie er mit dem Kunden interagieren muss, wenn Herausforderungen auftreten . Der Kunde wiederum kennt die Möglichkeiten und Grenzen der Prozesse des Lieferanten.
Dieses Wissen ist wertvoll und geht zumindest teilweise verloren, wenn eine etablierte Geschäftsbeziehung nur deshalb ersetzt wird, um einen niedrigeren Stückpreis zu erzielen.
Aus diesem Grund kann der Vergleich zweier Angebote ohne Berücksichtigung der Kosten für Qualifizierung, Industrialisierung, Risikomanagement und Weiterbildung ein unvollständiges Bild liefern .
Der Preis ist sofort ersichtlich. Die tatsächlichen Kosten für einen Lieferantenwechsel sind wesentlich geringer.
Kunden-Lieferanten-Beziehungen und Einsparungen: Was geschieht auf der anderen Seite?
Stellen Sie sich nun eine Geschäftsbeziehung vor, die über Jahre hinweg bestanden hat. Die Einkaufsabteilung erzielt regelmäßig neue Preisnachlässe.
Das Ergebnis des Berichts ist positiv: Einsparungen: +3%.
Ob diese 3 % nun aus gesteigerter Produktivität, Automatisierung, Abfallreduzierung oder Prozessoptimierung resultieren, der Nutzen kann für beide Seiten real sein.
Wird der Preis jedoch ausschließlich durch die Marge des Lieferanten gedeckt, ändert sich die Situation. Der Kunde erhält weiterhin dieselbe Komponente zu einem niedrigeren Preis. Der Lieferant hingegen sieht sich mit einer zunehmend sinkenden Wirtschaftlichkeit dieses Geschäfts konfrontiert.
An diesem Punkt kommt ein Element ins Spiel, das bei den KPIs im Einkauf selten vorkommt: die Ressourcenallokation.
Wird ein unrentabler Lieferant weiterhin in den Kunden investieren ?
Jedes Unternehmen muss entscheiden, wo es Kapital, Personal und Produktionskapazitäten investiert . Hat ein Lieferant zwei anspruchsvolle Kunden, von denen einer eine angemessene Gewinnspanne erwirtschaftet, während der andere zunehmend an Rentabilität verliert, ist zu erwarten, dass dieser Faktor Einfluss auf einige Entscheidungen hat.
Wenn ein Notfall eintritt, wo werden die verfügbaren Kapazitäten eingesetzt ?
Wenn ein neues Projekt entsteht, wo werden die besten technischen Ressourcen eingesetzt?
Welche Aufträge eignen sich am besten zur Begründung des Kaufs einer neuen Maschine, eines Messsystems oder einer Automatisierungsanlage?
Dies ist nicht unbedingt eine Strafmaßnahme, sondern gängige Geschäftspraxis. Und genau deshalb kann die wirtschaftliche Nachhaltigkeit eines strategischen Lieferanten auch ein Element der Nachhaltigkeit der Lieferkette des Kunden werden.
Der Gewinn des Lieferanten ist nicht zwangsläufig der Verlust des Kunden.
Während einer Verhandlung neigen wir naturgemäß dazu, Wert als etwas zu betrachten, das geteilt werden kann. Akzeptiert der Lieferant 90 statt 100, spart der Kunde 10. Doch eine industrielle Lieferkette ist keine einzelne Verhandlung, sondern ein System, das über Jahre hinweg funktionieren muss.
Ein finanziell gesunder Lieferant kann in Maschinen, Personal, Messtechnik, Automatisierung, Produktionskapazitäten und neue Prozesse investieren . Ein Teil der Marge kann dann in Kompetenzen und Fähigkeiten umgewandelt werden , die im Laufe der Zeit Mehrwert für den Kunden schaffen. Das bedeutet nicht, Ineffizienzen oder unmarktgerechte Preise hinzunehmen: Ein ineffizienter Prozess muss verbessert werden. Ein nicht wettbewerbsfähiger Preis muss verhandelt werden.
Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen Kostensenkung durch Beseitigung von Ineffizienzen und Preissenkung durch ständige Margenreduzierung. Erstere schafft Wert; letztere birgt das Risiko, ihn lediglich zu verlagern, bis hin zur Schwächung der Geschäftsbeziehung.
Kunden-Lieferanten-Beziehung: Vielleicht messen wir nur die Hälfte der Beziehung
Unternehmen bewerten ihre Lieferanten fortlaufend.
Qualität.
Lieferung.
Wettbewerbsfähigkeit.
Reaktivität.
Kapazität.
Kontinuierliche Verbesserung.
Vielleicht sollten wir uns auch die gegenteilige Frage stellen:
Welche Art von Kunde sind wir für unsere strategischen Lieferanten?
Zahlen wir pünktlich?
Teilen wir verlässliche Prognosen?
Sollen wir den Lieferanten einbeziehen, wenn das Projekt noch verbessert werden kann?
Behandeln wir Notfälle als Ausnahmen oder sind sie zur Norm geworden ?
Schaffen wir die Voraussetzungen dafür, dass der Lieferant daran interessiert ist, uns seine besten Ideen vorzustellen?
Es geht nicht nur um wirtschaftliche Fairness, sondern um eine industrielle Frage: Eine nachhaltige Beziehung muss es beiden Parteien ermöglichen, weiterhin Wert zu schaffen.
Was heute gespart wird, kann morgen schon eine Belastung sein.
Eine Reduzierung um 3 % bringt einen unmittelbaren und leicht messbaren Vorteil. Wenn sie jedoch im Laufe der Zeit dazu beiträgt, dass der Kunde für einen strategischen Lieferanten unattraktiv wird, könnten deutlich weniger sichtbare Kosten entstehen.
Geringere Verfügbarkeit in Notfällen.
Weniger zielgerichtete Investitionen.
Weniger Verbesserungsvorschläge.
Weniger Beteiligung an neuen Projekten.
Bis die Notwendigkeit entsteht, eine neue Bezugsquelle zu qualifizieren und die über Jahre der Zusammenarbeit erworbenen Kompetenzen neu aufzubauen. Dann könnten die anfänglichen Einsparungen eine andere Bedeutung bekommen. Nicht, weil Preisverhandlungen falsch wären, sondern weil das eigentliche Ziel darin bestehen sollte, die Gesamtkosten der Lieferkette zu senken, nicht nur den Stückpreis der Komponente. Kann ein unrentabler Lieferant also ein guter Lieferant sein? Kurzfristig ja. Er kann weiterhin konforme Komponenten produzieren, Liefertermine einhalten und den erforderlichen Service gewährleisten. Die wichtigste Frage betrifft jedoch die Zukunft: Wird er noch über die nötigen Ressourcen für Investitionen verfügen ? Wird er seine Kompetenzen und Fähigkeiten weiterhin für den Kunden einsetzen? Wird er daran interessiert sein, das nächste komplexe Projekt gemeinsam zu entwickeln? Denn einen besseren Preis heute zu erzielen , indem man die Investitionsfähigkeit des Lieferanten schrittweise einschränkt, ist möglicherweise keine wirkliche Ersparnis. Es könnte sich schlicht um Kosten handeln, die wir noch nicht einkalkuliert haben.
Für weitere Informationen zu Lösungen für die mechanische Getriebeindustrie wenden Sie sich bitte an GSI Ingranaggi.
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